{"id":1069,"date":"2026-04-03T16:35:37","date_gmt":"2026-04-03T16:35:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.method-post.com\/fr\/aligning-co-founders-business-model-canvas-vision-execution\/"},"modified":"2026-04-03T16:35:37","modified_gmt":"2026-04-03T16:35:37","slug":"aligning-co-founders-business-model-canvas-vision-execution","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.method-post.com\/fr\/aligning-co-founders-business-model-canvas-vision-execution\/","title":{"rendered":"Le lien manquant : Utiliser le Business Model Canvas pour aligner vos co-fondateurs sur la vision et l’ex\u00e9cution"},"content":{"rendered":"

Cr\u00e9er une entreprise, c\u2019est un acte de foi. Toi et ton co-fondateur croyez en un avenir qui n\u2019existe pas encore. Vous partagez un r\u00eave, une \u00e9nergie de nuit tardive et un sentiment d\u2019urgence. Mais des mois apr\u00e8s le d\u00e9but du parcours, cette \u00e9nergie partag\u00e9e se fracture souvent. Un fondateur voit une plateforme mondiale massive. L\u2019autre voit un produit sp\u00e9cialis\u00e9 pour un public cible pr\u00e9cis. L\u2019un veut br\u00fbler de l\u2019argent pour cro\u00eetre. L\u2019autre veut \u00eatre rentable d\u00e8s le premier jour. Ces tensions ne sont pas des signes d\u2019\u00e9chec ; elles sont des tests naturels de la solidit\u00e9 d\u2019un partenariat.<\/p>\n

Sans un cadre partag\u00e9, ces diff\u00e9rences deviennent des arguments. Sans un cadre partag\u00e9, la strat\u00e9gie devient un jeu de devinettes. C\u2019est l\u00e0 que le Business Model Canvas<\/strong>cessera d\u2019\u00eatre simplement un outil strat\u00e9gique pour devenir un protocole de communication. Il fournit une source unique de v\u00e9rit\u00e9. Il oblige les fondateurs \u00e0 formuler leurs hypoth\u00e8ses. Il transforme les d\u00e9bats abstraits en discussions concr\u00e8tes sur la valeur, les co\u00fbts et les canaux.<\/p>\n

Ce guide explore comment tirer parti des neuf blocs constitutifs du Business Model Canvas pour combler le foss\u00e9 entre la vision et l\u2019ex\u00e9cution. Nous verrons comment structurer vos s\u00e9ances d\u2019alignement, identifier o\u00f9 les frictions surviennent g\u00e9n\u00e9ralement, et construire une feuille de route qui maintient les deux co-fondateurs sur la m\u00eame trajectoire. \ud83d\ude80<\/p>\n

\n
\"Kawaii-style<\/figure>\n<\/div>\n

Pourquoi l\u2019alignement entre co-fondateurs \u00e9choue \ud83d\uded1<\/h2>\n

La plupart des conflits dans les startups ne proviennent pas d\u2019un manque de confiance. Ils proviennent d\u2019un manque de clart\u00e9. Lorsque les fondateurs s\u2019appuient sur des accords verbaux ou des mod\u00e8les mentaux flous, ils d\u00e9rivent in\u00e9vitablement. Voici les principales raisons pour lesquelles l\u2019alignement \u00e9choue :<\/p>\n

    \n
  • Des app\u00e9tits pour le risque diff\u00e9rents :<\/strong>Un fondateur peut consid\u00e9rer l\u2019entreprise comme un v\u00e9hicule de mode de vie, tandis que l\u2019autre la voit comme une sortie \u00e0 forte croissance. Le Business Model Canvas rend les hypoth\u00e8ses financi\u00e8res explicites.<\/li>\n
  • Valeur client non d\u00e9finie :<\/strong>Les fondateurs sont souvent en d\u00e9saccord sur qui est r\u00e9ellement le client. S\u2019agit-il de l\u2019utilisateur final ou de l\u2019entit\u00e9 payante ? Le canevas impose une d\u00e9finition pr\u00e9cise.<\/li>\n
  • D\u00e9s\u00e9quilibre entre ex\u00e9cution et id\u00e9ation :<\/strong>Un fondateur vit dans la vision (les propositions de valeur), tandis que l\u2019autre vit dans les d\u00e9tails (les activit\u00e9s cl\u00e9s). Le canevas relie ces deux mondes.<\/li>\n
  • Litiges sur l\u2019allocation des ressources :<\/strong>Sans une structure de co\u00fbts visible, les fondateurs se disputent sur le budget. Le canevas met clairement en \u00e9vidence les co\u00fbts fixes contre les co\u00fbts variables.<\/li>\n<\/ul>\n

    R\u00e9soudre ces probl\u00e8mes exige une approche structur\u00e9e. Le Business Model Canvas offre cette structure.<\/p>\n

    Comprendre les neuf blocs constitutifs \ud83c\udfd7\ufe0f<\/h2>\n

    Le Business Model Canvas n\u2019est pas un plan d\u2019affaires traditionnel. C\u2019est un tableau visuel comprenant des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9crivant la proposition de valeur d\u2019une entreprise, son infrastructure, ses clients et ses finances. Il se compose de neuf blocs strat\u00e9giques. Lorsque les co-fondateurs les remplissent ensemble, ils cr\u00e9ent une narration partag\u00e9e.<\/p>\n

    Pensez au canevas comme \u00e0 trois zones distinctes :<\/p>\n

      \n
    1. La sc\u00e8ne principale (Valeur et Clients) :<\/strong>Qui servons-nous et pourquoi cela les int\u00e9resse-t-il ? (Focus sur le c\u00f4t\u00e9 droit)<\/li>\n
    2. Les coulisses (Infrastructure) :<\/strong>Qu\u2019est-ce qu\u2019il nous faut construire et livrer ? (Focus sur le c\u00f4t\u00e9 gauche)<\/li>\n
    3. L\u2019\u00e9conomie (Viabilit\u00e9) :<\/strong>Les calculs tiennent-ils la route ? (Focus sur le bas)<\/li>\n<\/ol>\n

      Lorsque les co-fondateurs sont en d\u00e9saccord, c\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement parce qu\u2019un d\u2019entre eux fixe son regard sur la sc\u00e8ne principale, tandis que l\u2019autre fixe son regard sur les coulisses. Le canevas les ram\u00e8ne au centre.<\/p>\n

      Aligner la vision : les blocs de gauche et du haut \ud83d\udc41\ufe0f<\/h2>\n

      La premi\u00e8re \u00e9tape de l\u2019alignement consiste \u00e0 s\u2019assurer que les deux fondateurs sont d\u2019accord sur la valeur qui est cr\u00e9\u00e9e. Cette section du canevas traite du \u00ab Pourquoi \u00bb et du \u00ab Qui \u00bb.<\/p>\n

      1. Segments de clients \ud83d\udc65<\/h3>\n

      Le d\u00e9saccord ici est fr\u00e9quent. Le fondateur A pourrait cibler les clients entreprises. Le fondateur B pourrait cibler les consommateurs individuels. Le tableau n\u00e9cessite que vous \u00e9criviez cela. Il impose une d\u00e9cision.<\/p>\n

        \n
      • Point de discussion :<\/strong>Pouvons-nous servir les deux segments, ou devons-nous en choisir un ?<\/li>\n
      • Objectif d’alignement :<\/strong>D\u00e9finissez la personne principale. Si vous servez deux segments, priorisez celui qui g\u00e9n\u00e8re les revenus principaux.<\/li>\n<\/ul>\n

        2. Propositions de valeur \ud83d\udc8e<\/h3>\n

        Ce bloc d\u00e9finit l’ensemble des produits et services qui cr\u00e9ent de la valeur pour un segment client sp\u00e9cifique. C’est souvent l\u00e0 que r\u00e9side la \u00ab vision \u00bb.<\/p>\n

          \n
        • Point de discussion :<\/strong>R\u00e9solvons-nous un probl\u00e8me \u00e0 haute priorit\u00e9 ou un \u00e9l\u00e9ment facultatif ?<\/li>\n
        • Objectif d’alignement :<\/strong>Assurez-vous que les deux fondateurs sont d’accord sur le principal point de douleur \u00e0 r\u00e9soudre. S’agit-il de rapidit\u00e9, de co\u00fbt, de qualit\u00e9 ou de design ?<\/li>\n<\/ul>\n

          3. Canaux \ud83d\udce2<\/h3>\n

          Comment atteignez-vous vos clients ? Ventes directes, publicit\u00e9s en ligne, partenariats ? Ce bloc relie la vision \u00e0 l’ex\u00e9cution.<\/p>\n

            \n
          • Point de discussion :<\/strong>Disposons-nous des ressources pour construire notre propre canal, ou devons-nous compter sur des tiers ?<\/li>\n
          • Objectif d’alignement :<\/strong>Convenez du chemin principal d’acquisition. Cela d\u00e9termine le budget marketing et les besoins en recrutement.<\/li>\n<\/ul>\n

            Aligner l’ex\u00e9cution : les blocs de droite et du bas \u2699\ufe0f<\/h2>\n

            Une fois la vision d\u00e9finie, l’ex\u00e9cution prend le relais. C’est l\u00e0 que les fondateurs entrent souvent en conflit concernant les ressources, les d\u00e9lais et la durabilit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

            4. Activit\u00e9s cl\u00e9s \ud83d\udee0\ufe0f<\/h3>\n

            Quelles sont les choses les plus importantes que l’entreprise doit accomplir pour que son mod\u00e8le \u00e9conomique fonctionne ? S’agit-il du d\u00e9veloppement logiciel ? De la fabrication ? Du support client ?<\/p>\n

              \n
            • Point de discussion :<\/strong>Quelle activit\u00e9 consomme 80 % de notre temps ?<\/li>\n
            • Objectif d’alignement :<\/strong>Priorisez les activit\u00e9s. Si vous dites \u00eatre une entreprise de produits, mais que vos activit\u00e9s cl\u00e9s sont les ventes, vous \u00eates en d\u00e9salignement.<\/li>\n<\/ul>\n

              5. Ressources cl\u00e9s \ud83c\udfe2<\/h3>\n

              Quelles ressources sont n\u00e9cessaires pour offrir et livrer la valeur d\u00e9crite pr\u00e9c\u00e9demment ? Physiques, intellectuelles, humaines ou financi\u00e8res.<\/p>\n

                \n
              • Point de discussion :<\/strong>Poss\u00e9dons-nous notre pile technologique, ou la louons-nous ? Recrutons-nous \u00e0 temps plein ou externalisons-nous ?<\/li>\n
              • Objectif d’alignement :<\/strong> Pr\u00e9ciser la propri\u00e9t\u00e9 et le contr\u00f4le. Cela affecte la tol\u00e9rance au risque et la consommation de tr\u00e9sorerie.<\/li>\n<\/ul>\n

                6. Structure des co\u00fbts \ud83d\udcb8<\/h3>\n

                Le Business Model Canvas vous oblige \u00e0 identifier les co\u00fbts les plus importants inh\u00e9rents \u00e0 l’exploitation d’un mod\u00e8le d’affaires. S’agit-il d’un mod\u00e8le ax\u00e9 sur les co\u00fbts (co\u00fbt le plus faible possible) ou sur la valeur (prix premium) ?<\/p>\n

                  \n
                • Point de discussion :<\/strong> O\u00f9 ira la majorit\u00e9 de notre tr\u00e9sorerie ?<\/li>\n
                • Objectif d’alignement :<\/strong> Mettre d’accord sur le taux de consommation de tr\u00e9sorerie. Le mod\u00e8le d’affaires est-il ax\u00e9 sur des co\u00fbts fixes \u00e9lev\u00e9s (infrastructure) ou sur des co\u00fbts variables \u00e9lev\u00e9s (marketing) ?<\/li>\n<\/ul>\n

                  Le pont : Partenariats et revenus \ud83e\udd1d<\/h2>\n

                  Deux blocs tiennent souvent la cl\u00e9 pour r\u00e9soudre les conflits les plus difficiles : les Partenariats cl\u00e9s et les Flux de revenus.<\/p>\n

                  7. Partenariats cl\u00e9s \ud83e\udd1d<\/h3>\n

                  Le r\u00e9seau de fournisseurs et de partenaires qui permet au mod\u00e8le d’affaires de fonctionner. Les fondateurs sont souvent en d\u00e9saccord sur qui ils doivent faire confiance ou sur qui ils doivent appuyer.<\/p>\n

                    \n
                  • Point de discussion :<\/strong> Construisons-nous tout nous-m\u00eames, ou collaborons-nous ?<\/li>\n
                  • Objectif d’alignement :<\/strong> D\u00e9finir l’\u00e9cosyst\u00e8me. Cela r\u00e9duit la pression sur les co-fondateurs de tout faire seuls.<\/li>\n<\/ul>\n

                    8. Flux de revenus \ud83d\udcb0<\/h3>\n

                    L’argent qu’une entreprise g\u00e9n\u00e8re aupr\u00e8s de chaque segment de client\u00e8le. C’est le bloc le plus critique pour l’alignement financier.<\/p>\n

                      \n
                    • Point de discussion :<\/strong> Abonnement, achat unique, freemium ou licence ?<\/li>\n
                    • Objectif d’alignement :<\/strong> Mettre d’accord sur le mod\u00e8le de mon\u00e9tisation. Cela d\u00e9termine le cycle de vente et la dur\u00e9e de vol financi\u00e8re.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Comparaison entre vision et focus op\u00e9rationnel \ud83d\udcca<\/h2>\n

                      Pour mieux visualiser comment le tableau r\u00e9partit le travail entre deux fondateurs, consid\u00e9rez le tableau de comparaison suivant. Cela aide \u00e0 identifier si un fondateur domine un domaine sp\u00e9cifique.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                      Bloc<\/th>\nFocus typique de la vision<\/th>\nFocus typique de l’ex\u00e9cution<\/th>\nV\u00e9rification d’alignement<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                      Segments de client\u00e8le<\/td>\nPotentiel du march\u00e9, croissance<\/td>\nPersonas d’utilisateurs sp\u00e9cifiques, donn\u00e9es<\/td>\nSommes-nous d’accord sur qui paie ?<\/td>\n<\/tr>\n
                      Proposition de valeur<\/td>\nDisruption, innovation<\/td>\nFonctionnalit\u00e9s, fiabilit\u00e9<\/td>\nSommes-nous d’accord sur le b\u00e9n\u00e9fice principal ?<\/td>\n<\/tr>\n
                      Activit\u00e9s cl\u00e9s<\/td>\nFeuille de route du produit<\/td>\nSprints de d\u00e9veloppement, op\u00e9rations<\/td>\nSommes-nous d’accord sur ce qu’il faut construire en premier ?<\/td>\n<\/tr>\n
                      Flux de revenus<\/td>\nPart de march\u00e9, \u00e9valuation<\/td>\nTr\u00e9sorerie, rentabilit\u00e9<\/td>\nSommes-nous d’accord sur la strat\u00e9gie de tarification ?<\/td>\n<\/tr>\n
                      Structure des co\u00fbts<\/td>\nInvestissement pour l’\u00e9chelle<\/td>\nEfficacit\u00e9, op\u00e9rations agiles<\/td>\nSommes-nous d’accord sur les limites de d\u00e9penses ?<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                      Lorsque les fondateurs examinent ce tableau, ils peuvent rep\u00e9rer o\u00f9 ils sont en d\u00e9saccord. Si un fondateur se concentre fortement sur \u00ab le potentiel du march\u00e9 \u00bb tandis que l’autre se concentre sur \u00ab l’efficacit\u00e9 \u00bb, le tableau met imm\u00e9diatement en \u00e9vidence le point de friction.<\/p>\n

                      Mener un atelier d’alignement entre co-fondateurs \ud83d\udcdd<\/h2>\n

                      Remplir le tableau n’est pas une action ponctuelle. Il n\u00e9cessite un atelier structur\u00e9. Voici un processus \u00e9tape par \u00e9tape pour faciliter cette session de mani\u00e8re efficace.<\/p>\n

                      \u00c9tape 1 : Pr\u00e9paration \ud83d\udccb<\/h3>\n
                        \n
                      • R\u00e9unissez des post-it physiques et des marqueurs. Les outils num\u00e9riques fonctionnent, mais l’interaction physique stimule de meilleurs d\u00e9bats.<\/li>\n
                      • Fixez une limite de temps. 90 minutes \u00e0 2 heures est id\u00e9al.<\/li>\n
                      • Assurez-vous qu’il n’y ait aucune distraction ext\u00e9rieure. \u00c9teignez les t\u00e9l\u00e9phones.<\/li>\n<\/ul>\n

                        \u00c9tape 2 : Le d\u00e9marrage silencieux \ud83e\udd2b<\/h3>\n
                          \n
                        • Ne commencez pas \u00e0 parler imm\u00e9diatement. Donnez \u00e0 chaque fondateur 15 minutes pour remplir le tableau individuellement.<\/li>\n
                        • Cela r\u00e9v\u00e8le les hypoth\u00e8ses individuelles avant qu’elles ne soient influenc\u00e9es par l’opinion de l’autre personne.<\/li>\n<\/ul>\n

                          \u00c9tape 3 : La comparaison \ud83d\udd0d<\/h3>\n
                            \n
                          • Placez les deux tableaux c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te.<\/li>\n
                          • Parcourssez un bloc \u00e0 la fois. Commencez par les segments de clients et les propositions de valeur.<\/li>\n
                          • Mettez en \u00e9vidence l\u00e0 o\u00f9 les notes collantes diff\u00e8rent. Ne discutez pas encore. Marquez simplement les diff\u00e9rences.<\/li>\n<\/ul>\n

                            \u00c9tape 4 : Le d\u00e9bat \ud83d\udcac<\/h3>\n
                              \n
                            • Pour chaque diff\u00e9rence, posez \u00ab Pourquoi ? \u00bb trois fois.<\/li>\n
                            • Exemple : \u00ab Pourquoi ciblons-nous les entreprises ? \u00bb -> \u00ab Parce qu\u2019elles ont de l\u2019argent. \u00bb -> \u00ab Pourquoi avons-nous besoin de leur argent ? \u00bb -> \u00ab Pour financer la croissance. \u00bb -> \u00ab Pourquoi avons-nous besoin de cro\u00eetre maintenant ? \u00bb<\/li>\n
                            • Cette analyse approfondie r\u00e9v\u00e8le souvent la cause profonde du d\u00e9saccord.<\/li>\n<\/ul>\n

                              \u00c9tape 5 : Construction du consensus \u270d\ufe0f<\/h3>\n
                                \n
                              • D\u00e9placez les notes collantes vers une seule toile unifi\u00e9e.<\/li>\n
                              • Si un consensus ne peut \u00eatre atteint sur un bloc sp\u00e9cifique, acceptez de ne pas \u00eatre d\u2019accord et notez l\u2019hypoth\u00e8se. Ne bloquez pas l\u2019avancement.<\/li>\n
                              • Approuvez ensemble la version finale.<\/li>\n<\/ul>\n

                                P\u00e9ch\u00e9s courants \u00e0 \u00e9viter \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                                M\u00eame avec un cadre solide, les cofondateurs peuvent mal appliquer le Business Model Canvas. \u00c9vitez ces erreurs courantes.<\/p>\n

                                  \n
                                • Ignorer l\u2019\u00e9conomie :<\/strong>Beaucoup de fondateurs se concentrent uniquement sur la proposition de valeur et ignorent la structure des co\u00fbts. Cela conduit \u00e0 un produit magnifique qui ne peut pas se maintenir.<\/li>\n
                                • Planification statique :<\/strong> Le canevas est un document vivant. Si le march\u00e9 \u00e9volue, le canevas doit \u00e9voluer aussi. Ne le traitez pas comme un document \u00e0 remplir une fois pour toutes.<\/li>\n
                                • Suivre aveugl\u00e9ment les tendances :<\/strong> Ne copiez pas le canevas d\u2019un concurrent. Vos activit\u00e9s cl\u00e9s et partenariats doivent \u00eatre uniques par rapport aux capacit\u00e9s de votre \u00e9quipe.<\/li>\n
                                • Surcomplexit\u00e9 :<\/strong> Restez simple. Si un bloc n\u00e9cessite un paragraphe entier, vous avez manqu\u00e9 le point. Utilisez des puces.<\/li>\n<\/ul>\n

                                  Mesurer l\u2019alignement au fil du temps \ud83d\udcc8<\/h2>\n

                                  Comment savez-vous si le canevas a r\u00e9ussi \u00e0 aligner votre partenariat ? Recherchez ces indicateurs :<\/p>\n

                                    \n
                                  • Les d\u00e9cisions sont plus rapides :<\/strong> Quand une nouvelle opportunit\u00e9 appara\u00eet, vous pouvez consulter le canevas. Est-ce que cela correspond \u00e0 la proposition de valeur ? Est-ce que cela correspond \u00e0 la structure des co\u00fbts ? Si oui, passez \u00e0 l\u2019action. Si non, rejetez-la. Cela acc\u00e9l\u00e8re la prise de d\u00e9cision.<\/li>\n
                                  • Conflits r\u00e9duits :<\/strong> Les arguments passent de \u00ab Je veux cela \u00bb \u00e0 \u00ab Est-ce que cela correspond au mod\u00e8le ? \u00bb. Le mod\u00e8le devient une tierce partie dans la discussion.<\/li>\n
                                  • Recrutement clair :<\/strong> Lorsque les ressources cl\u00e9s sont d\u00e9finies, le recrutement devient plus facile. Vous savez exactement quelles comp\u00e9tences manquent dans l\u2019\u00e9quipe actuelle.<\/li>\n
                                  • Pr\u00e9paration des investisseurs :<\/strong> Les investisseurs posent des questions sur le mod\u00e8le \u00e9conomique. Avoir un canevas compl\u00e9t\u00e9 signifie que vous avez d\u00e9j\u00e0 r\u00e9pondu aux questions strat\u00e9giques les plus importantes.<\/li>\n<\/ul>\n

                                    L\u2019\u00e9l\u00e9ment humain de la strat\u00e9gie \ud83e\udde0<\/h2>\n

                                    Il est important de se souvenir que le Business Model Canvas est un outil pour les personnes, et non seulement pour les donn\u00e9es. L’objectif n’est pas de cr\u00e9er un document parfait. L’objectif est de cr\u00e9er une compr\u00e9hension partag\u00e9e.<\/p>\n

                                    Pendant l’atelier, les \u00e9motions peuvent s’intensifier. C’est normal. Vous discutez de l’avenir de vos moyens de subsistance. Reconnaissez la tension. Validez la perspective de votre partenaire. Le Canvas fournit un terrain neutre o\u00f9 les id\u00e9es peuvent \u00eatre test\u00e9es sans attaquer la personne.<\/p>\n

                                    Souvenez-vous qu’ex\u00e9cuter implique une adaptation. La vision peut rester constante, mais la strat\u00e9gie d’ex\u00e9cution \u00e9voluera. Revenez r\u00e9guli\u00e8rement au Canvas tous les trimestres. Demandez aux co-fondateurs : \u00ab Cela refl\u00e8te-t-il encore la r\u00e9alit\u00e9 ? \u00bb Si la r\u00e9ponse est non, mettez-le \u00e0 jour ensemble.<\/p>\n

                                    Pens\u00e9es finales sur l’unit\u00e9 strat\u00e9gique \ud83c\udfc1<\/h2>\n

                                    L’alignement n’est pas une destination ; c’est une pratique continue. Les co-fondateurs qui alignent leur vision et leur ex\u00e9cution gr\u00e2ce \u00e0 des cadres structur\u00e9s comme le Business Model Canvas construisent des organisations plus r\u00e9silientes. Ils r\u00e9duisent le risque de divergence. Ils cr\u00e9ent une culture de clart\u00e9.<\/p>\n

                                    En consacrant du temps \u00e0 cartographier les neuf blocs, vous investissez dans le partenariat lui-m\u00eame. Vous construisez un langage qui vous permet de discuter de sujets difficiles sans d\u00e9truire la relation. Que vous soyez aux premi\u00e8res \u00e9tapes de l’id\u00e9ation ou en phase de croissance d’une op\u00e9ration existante, le Canvas reste un outil essentiel pour maintenir la coh\u00e9sion strat\u00e9gique.<\/p>\n

                                    Commencez l’atelier aujourd’hui. Posez les notes adh\u00e9sives sur le mur. Tracez les lignes. Le chemin \u00e0 suivre devient plus clair lorsque les deux fondateurs regardent la m\u00eame image. \ud83d\uddfa\ufe0f<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                    Cr\u00e9er une entreprise, c\u2019est un acte de foi. Toi et ton co-fondateur croyez en un avenir qui n\u2019existe pas encore. Vous partagez un r\u00eave, une \u00e9nergie de nuit tardive et…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1070,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Alignez les co-fondateurs : guide du Business Model Canvas pour la vision et l'ex\u00e9cution","_yoast_wpseo_metadesc":"D\u00e9couvrez comment utiliser le Business Model Canvas pour aligner les co-fondateurs sur la vision et l'ex\u00e9cution. 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