{"id":1453,"date":"2026-04-05T14:13:56","date_gmt":"2026-04-05T14:13:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.method-post.com\/fr\/stop-guessing-revenue-bmc-guide-tech-startups\/"},"modified":"2026-04-05T14:13:56","modified_gmt":"2026-04-05T14:13:56","slug":"stop-guessing-revenue-bmc-guide-tech-startups","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.method-post.com\/fr\/stop-guessing-revenue-bmc-guide-tech-startups\/","title":{"rendered":"Cessez de deviner vos revenus : le guide complet du Business Model Canvas pour les startups technologiques"},"content":{"rendered":"

L’une des raisons les plus fr\u00e9quentes pour lesquelles les startups technologiques \u00e9chouent n’est pas un manque d’innovation, mais un manque de clart\u00e9 concernant la mani\u00e8re dont l’argent circule au sein de l’organisation. Les fondateurs construisent souvent des produits sur des hypoth\u00e8ses plut\u00f4t que sur des donn\u00e9es valid\u00e9es. Cela conduit \u00e0 une situation o\u00f9 le d\u00e9veloppement continue, mais les revenus restent flous. Le Business Model Canvas (BMC) offre un cadre structur\u00e9 pour visualiser, concevoir et pivoter votre projet sans s’appuyer sur des suppositions. Ce guide explique chaque composant du canevas, avec un accent particulier sur la validation des flux de revenus pour les entreprises technologiques.<\/p>\n

\n
\"Cartoon-style<\/figure>\n<\/div>\n

Comprendre le Business Model Canvas \ud83e\udde9<\/h2>\n

Le Business Model Canvas est un mod\u00e8le de gestion strat\u00e9gique utilis\u00e9 pour d\u00e9velopper de nouveaux mod\u00e8les d’affaires ou documenter des mod\u00e8les existants. Il s’agit d’un tableau visuel comprenant des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9crivant la proposition de valeur, l’infrastructure, les clients et les finances d’une entreprise ou d’un produit. Contrairement aux plans d’affaires traditionnels, pouvant s’\u00e9tendre sur des dizaines de pages, le BMC condense l’essence de l’entreprise en neuf blocs de construction.<\/p>\n

    \n
  • Clart\u00e9 visuelle :<\/strong> Il permet aux \u00e9quipes de voir l’ensemble du tableau d’un coup d’\u0153il.<\/li>\n
  • Flexibilit\u00e9 :<\/strong> Il est con\u00e7u pour \u00eatre mis \u00e0 jour au fur et \u00e0 mesure que les hypoth\u00e8ses sont test\u00e9es et valid\u00e9es.<\/li>\n
  • Focus :<\/strong> Il vous oblige \u00e0 prioriser les aspects les plus critiques de l’op\u00e9ration.<\/li>\n<\/ul>\n

    Pour les startups technologiques, o\u00f9 l’agilit\u00e9 est primordiale, cet outil est essentiel. Il d\u00e9place la conversation de \u00ab Qu’est-ce que nous construisons ? \u00bb vers \u00ab Comment cela cr\u00e9e-t-il de la valeur et la capture-t-il ? \u00bb.<\/p>\n

    Les 9 blocs de construction expliqu\u00e9s \ud83d\udd0d<\/h2>\n

    Pour cesser de deviner, vous devez comprendre les interactions entre les neuf composants. Chaque bloc influence les autres. Modifier l’un n\u00e9cessite souvent d’ajuster les autres. Voici une analyse d\u00e9taill\u00e9e adapt\u00e9e aux projets technologiques.<\/p>\n

    1. Segments clients \ud83d\udc65<\/h3>\n

    Pour qui cr\u00e9ez-vous de la valeur ? Toute entreprise existe pour servir un groupe sp\u00e9cifique de personnes ou d’organisations. Dans le secteur technologique, cela est souvent segment\u00e9 par comportement, d\u00e9mographie ou besoins techniques.<\/p>\n

      \n
    • March\u00e9 de masse :<\/strong> Pas de segmentation, service \u00e0 tous (par exemple, les applications de r\u00e9seaux sociaux).<\/li>\n
    • March\u00e9 de niche :<\/strong> Servir un groupe sp\u00e9cifique ayant des besoins sp\u00e9cialis\u00e9s (par exemple, un logiciel de gestion de cabinet dentaire).<\/li>\n
    • Segment\u00e9 :<\/strong> Groupes distincts avec des exigences diff\u00e9rentes (par exemple, utilisateurs gratuits vs. utilisateurs entreprises).<\/li>\n
    • Plateformes \u00e0 plusieurs c\u00f4t\u00e9s :<\/strong> Servir deux groupes ou plus interd\u00e9pendants (par exemple, conducteurs et passagers).<\/li>\n<\/ul>\n

      Question cl\u00e9 :<\/strong> Qui est pr\u00eat \u00e0 payer la solution que vous construisez ?<\/p>\n

      2. Propositions de valeur \ud83c\udfaf<\/h3>\n

      Ce bloc d\u00e9crit l’ensemble des produits et services qui cr\u00e9ent de la valeur pour un segment client sp\u00e9cifique. Il r\u00e9sout un probl\u00e8me du client ou satisfait un besoin.<\/p>\n

        \n
      • Originalit\u00e9 :<\/strong> Proposer quelque chose qui n’existait pas auparavant.<\/li>\n
      • Performance :<\/strong> Une meilleure vitesse, pr\u00e9cision ou efficacit\u00e9.<\/li>\n
      • Personnalisation :<\/strong> Adapter le produit aux besoins individuels.<\/li>\n
      • Design :<\/strong> Esth\u00e9tique et exp\u00e9rience utilisateur remarquables.<\/li>\n
      • Prix :<\/strong> Rendre la solution plus abordable que les alternatives.<\/li>\n
      • R\u00e9duction des co\u00fbts :<\/strong> Aider le client \u00e0 \u00e9conomiser de l’argent.<\/li>\n
      • R\u00e9duction des risques :<\/strong> R\u00e9duire le risque pour le client.<\/li>\n
      • Convenience\/utilisation :<\/strong> Rendre le produit plus facile \u00e0 utiliser.<\/li>\n<\/ul>\n

        Pour les startups technologiques, la proposition de valeur est souvent li\u00e9e \u00e0 l’automatisation, aux analyses de donn\u00e9es ou \u00e0 la connectivit\u00e9. Soyez pr\u00e9cis. \u00ab Un meilleur logiciel \u00bb n’est pas une proposition de valeur. \u00ab R\u00e9duire le temps de saisie des donn\u00e9es de 80 % \u00bb, si.<\/p>\n

        3. Canaux \ud83d\udce2<\/h3>\n

        Comment une startup atteint-elle ses segments de clients ? Les canaux sont les points de contact o\u00f9 les clients interagissent avec l’entreprise. Ils sont essentiels pour la sensibilisation, l’\u00e9valuation, l’achat, la livraison et le support apr\u00e8s-vente.<\/p>\n

          \n
        • Canaux d\u00e9tenus :<\/strong> Votre site web, application mobile ou \u00e9quipe de ventes directes.<\/li>\n
        • Canaux partenaires :<\/strong> Magasins d’applications, march\u00e9s en ligne ou int\u00e9grateurs tiers.<\/li>\n
        • Boutiques physiques :<\/strong> Si pertinent pour les startups mat\u00e9rielles.<\/li>\n
        • Recherche en ligne :<\/strong>SEO et publicit\u00e9 payante.<\/li>\n<\/ul>\n

          Dans l’espace num\u00e9rique, le canal est souvent le produit lui-m\u00eame (l’application), mais le canal marketing (publicit\u00e9s, contenus) est l\u00e0 o\u00f9 l’acquisition a lieu.<\/p>\n

          4. Relations clients \ud83e\udd1d<\/h3>\n

          Quel type de relation chaque segment de client attend-il ? Cela d\u00e9finit la mani\u00e8re dont vous interagissez avec les clients tout au long de leur parcours.<\/p>\n

            \n
          • Assistance personnalis\u00e9e :<\/strong> Support humain via chat ou t\u00e9l\u00e9phone.<\/li>\n
          • Services automatis\u00e9s :<\/strong> Interfaces d’autoservice et bots d’IA.<\/li>\n
          • Autoservice :<\/strong> Les clients naviguent dans le produit sans aide.<\/li>\n
          • Communaut\u00e9s :<\/strong> Cr\u00e9ation de forums ou de groupes d’utilisateurs.<\/li>\n
          • Co-cr\u00e9ation :<\/strong> Impliquer les utilisateurs dans le processus de d\u00e9veloppement.<\/li>\n<\/ul>\n

            Les startups technologiques ont souvent du mal ici. Le produit est-il suffisamment simple pour un autoservice, ou n\u00e9cessite-t-il des appels d’accompagnement ? Cette d\u00e9cision a un impact important sur votre structure de co\u00fbts.<\/p>\n

            5. Flux de revenus \ud83d\udcb8<\/h3>\n

            C’est le c\u0153ur de la question : comment faites-vous de l’argent ? Les flux de revenus repr\u00e9sentent l’argent qu’une entreprise g\u00e9n\u00e8re aupr\u00e8s de chaque segment de client\u00e8le. C’est l\u00e0 que vous validez vos hypoth\u00e8ses.<\/p>\n

              \n
            • Vente d’actifs :<\/strong> Vendre le droit de propri\u00e9t\u00e9 d’un bien physique ou num\u00e9rique.<\/li>\n
            • Frais d’utilisation :<\/strong> Facturer \u00e0 chaque utilisation du produit.<\/li>\n
            • Frais d’abonnement :<\/strong>Revenu r\u00e9current pour un acc\u00e8s continu.<\/li>\n
            • Pr\u00eat \/ Location \/ Loyer :<\/strong> Accorder un droit temporaire d’utilisation d’un actif.<\/li>\n
            • Licenciement :<\/strong> Facturer le droit d’utiliser une propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle.<\/li>\n
            • Frais de courtage :<\/strong> Faciliter une transaction entre deux parties.<\/li>\n
            • Publicit\u00e9 :<\/strong> Facturer l’espace pour afficher des publicit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

              Astuce de validation :<\/strong>Ne choisissez pas un mod\u00e8le au hasard. Testez l’\u00e9lasticit\u00e9 du prix. Si vous facturez trop peu, vous laissez de l’argent sur la table. Si trop cher, vous perdez en volume. L’objectif est de trouver le point id\u00e9al o\u00f9 la valeur per\u00e7ue correspond au co\u00fbt.<\/p>\n

              6. Ressources cl\u00e9s \ud83d\udee0\ufe0f<\/h3>\n

              Quels actifs avez-vous besoin pour faire fonctionner votre mod\u00e8le \u00e9conomique ? Ce sont les ressources physiques, intellectuelles, humaines ou financi\u00e8res n\u00e9cessaires.<\/p>\n

                \n
              • Physiques :<\/strong> B\u00e2timents, machines, v\u00e9hicules.<\/li>\n
              • Intellectuel :<\/strong>Marques, brevets, droits d’auteur, bases de donn\u00e9es.<\/li>\n
              • Humain :<\/strong>Les membres de l’\u00e9quipe, les ing\u00e9nieurs, le personnel commercial.<\/li>\n
              • Financier :<\/strong>Liquidit\u00e9s, lignes de cr\u00e9dit, capitaux propres.<\/li>\n<\/ul>\n

                Pour les startups logicielles, les droits de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle et le talent humain sont g\u00e9n\u00e9ralement les ressources les plus critiques.<\/p>\n

                7. Activit\u00e9s cl\u00e9s \ud83c\udfc3<\/h3>\n

                Quelles sont les actions strat\u00e9giques essentielles que l’entreprise doit mener pour fonctionner avec succ\u00e8s ? Ce sont les actions les plus importantes que l’entreprise doit entreprendre pour faire fonctionner son mod\u00e8le \u00e9conomique.<\/p>\n

                  \n
                • Production :<\/strong>Concevoir, fabriquer et livrer un produit en grande quantit\u00e9 ou de haute qualit\u00e9.<\/li>\n
                • R\u00e9solution de probl\u00e8mes :<\/strong>Cr\u00e9er de nouvelles solutions aux probl\u00e8mes individuels des clients.<\/li>\n
                • Plateforme\/R\u00e9seau :<\/strong>Maintenir la plateforme et assurer le bon fonctionnement du r\u00e9seau.<\/li>\n<\/ul>\n

                  Dans un contexte technologique, le d\u00e9veloppement, la maintenance et les ventes sont g\u00e9n\u00e9ralement les activit\u00e9s principales.<\/p>\n

                  8. Partenariats cl\u00e9s \ud83e\udd1d<\/h3>\n

                  Le r\u00e9seau de fournisseurs et de partenaires qui permettent le fonctionnement du mod\u00e8le \u00e9conomique. Les entreprises \u00e9tablissent des partenariats pour optimiser l’efficacit\u00e9, r\u00e9duire les risques ou acqu\u00e9rir des ressources.<\/p>\n

                    \n
                  • Alliances strat\u00e9giques :<\/strong>Partenariats avec des non-concurrents.<\/li>\n
                  • Coop\u00e9tition :<\/strong>Partenariats strat\u00e9giques entre concurrents.<\/li>\n
                  • JV :<\/strong>Entreprises conjointes pour d\u00e9velopper de nouvelles activit\u00e9s.<\/li>\n
                  • Relations acheteur-fournisseur :<\/strong>Assurer une fourniture fiable.<\/li>\n<\/ul>\n

                    Les startups technologiques comptent souvent sur des partenaires d’infrastructure (fournisseurs de cloud) et des partenaires d’int\u00e9gration (API) pour cr\u00e9er de la valeur sans tout reconstruire depuis z\u00e9ro.<\/p>\n

                    9. Structure des co\u00fbts \ud83d\udcb3<\/h3>\n

                    Quelles sont les co\u00fbts les plus importants inh\u00e9rents au mod\u00e8le \u00e9conomique ? Chaque mod\u00e8le \u00e9conomique comporte des co\u00fbts.<\/p>\n

                      \n
                    • Co\u00fbts fixes :<\/strong> Salaires, loyers, infrastructure (stables quelle que soit la production).<\/li>\n
                    • Co\u00fbts variables :<\/strong> Co\u00fbts qui varient en fonction du volume de production (par exemple, co\u00fbts des serveurs par utilisateur).<\/li>\n
                    • \u00c9conomies d’\u00e9chelle :<\/strong> Les co\u00fbts diminuent lorsque le volume augmente.<\/li>\n
                    • \u00c9conomies de port\u00e9e :<\/strong> Les co\u00fbts diminuent lorsque la gamme de produits augmente.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Comprendre l’\u00e9quilibre entre les co\u00fbts fixes et les co\u00fbts variables est essentiel pour la gestion du flux de tr\u00e9sorerie.<\/p>\n

                      Se concentrer sur la validation des revenus pour les technologies \ud83e\uddea<\/h2>\n

                      Une fois le tableau rempli, la prochaine \u00e9tape est la validation. C’est ici que vous cessez de deviner. Vous devez tester les hypoth\u00e8ses derri\u00e8re votre bloc des flux de revenus.<\/p>\n

                        \n
                      • Pr\u00e9ventes :<\/strong> Pouvez-vous obtenir un engagement avant que le code ne soit \u00e9crit ?<\/li>\n
                      • MVP de concierge :<\/strong> Livrer manuellement le service pour tester la volont\u00e9 de payer.<\/li>\n
                      • Pages de destination :<\/strong> Testez diff\u00e9rents niveaux de tarification sur une page de destination pour mesurer les taux de clic.<\/li>\n
                      • Listes d’attente :<\/strong> Mesurez les niveaux d’int\u00e9r\u00eat avant le lancement.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Beaucoup de fondateurs \u00e9vitent de parler d’argent trop t\u00f4t. C’est une erreur. Si les clients ne sont pas pr\u00eats \u00e0 payer, la proposition de valeur est probablement d\u00e9fectueuse. La validation des revenus ne consiste pas seulement \u00e0 fixer un prix ; elle consiste \u00e0 confirmer que le probl\u00e8me que vous r\u00e9solvez est suffisamment douloureux pour qu’ils ouvrent leur portefeuille.<\/p>\n

                        Sp\u00e9cificit\u00e9s des startups technologiques \u2699\ufe0f<\/h2>\n

                        Les startups technologiques ont des caract\u00e9ristiques uniques qui influencent le tableau. Contrairement aux entreprises traditionnelles, les projets technologiques ont souvent des co\u00fbts initiaux \u00e9lev\u00e9s de d\u00e9veloppement et des co\u00fbts marginaux faibles de reproduction.<\/p>\n

                        Dynamiques SaaS<\/h3>\n
                          \n
                        • Revenu r\u00e9current :<\/strong> Les mod\u00e8les d’abonnement offrent une pr\u00e9visibilit\u00e9.<\/li>\n
                        • Churn :<\/strong> Le taux auquel les clients cessent de s’abonner est un indicateur critique.<\/li>\n
                        • LTV :<\/strong> La valeur \u00e0 vie d’un client doit d\u00e9passer le co\u00fbt d’acquisition du client (CAC).<\/li>\n<\/ul>\n

                          Dynamiques de march\u00e9<\/h3>\n
                            \n
                          • Effets de r\u00e9seau :<\/strong> Le produit devient plus pr\u00e9cieux \u00e0 mesure que plus de personnes l’utilisent.<\/li>\n
                          • Revenus \u00e0 deux c\u00f4t\u00e9s :<\/strong> Vous pouvez facturer l’acheteur, le vendeur, ou les deux.<\/li>\n
                          • Liquidit\u00e9 :<\/strong> Assurer qu’il y a suffisamment d’acheteurs et de vendeurs pour s’associer.<\/li>\n<\/ul>\n

                            API et infrastructure<\/h3>\n
                              \n
                            • Prix en fonction de l’utilisation :<\/strong> Facturation par appel \u00e0 l’API ou par donn\u00e9es trait\u00e9es.<\/li>\n
                            • Exp\u00e9rience du d\u00e9veloppeur :<\/strong> La documentation et le support sont des atouts cl\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

                              P\u00e9ch\u00e9s courants \u00e0 \u00e9viter \u26a0\ufe0f<\/h2>\n

                              M\u00eame avec le canevas, les fondateurs peuvent d\u00e9vier de la bonne voie. Voici les erreurs courantes observ\u00e9es dans le secteur technologique.<\/p>\n

                                \n
                              • Ignorer la structure des co\u00fbts :<\/strong> Se concentrer uniquement sur les revenus tout en ignorant le taux de consommation.<\/li>\n
                              • Trop de segments :<\/strong> Essayer de servir tout le monde dilue la proposition de valeur.<\/li>\n
                              • Supposer que les canaux sont gratuits :<\/strong> La croissance organique n’est pas garantie ; les canaux payants co\u00fbtent de l’argent.<\/li>\n
                              • N\u00e9gliger les relations avec les clients :<\/strong> Un taux \u00e9lev\u00e9 de d\u00e9sabonnement d\u00e9truit les mod\u00e8les de revenus r\u00e9currents.<\/li>\n
                              • Confondre l’activit\u00e9 avec la valeur :<\/strong> \u00c9crire du code est une activit\u00e9 ; r\u00e9soudre le probl\u00e8me est la valeur.<\/li>\n<\/ul>\n

                                Liste de contr\u00f4le pratique \u2705<\/h2>\n

                                Utilisez ce tableau pour auditer votre canevas actuel de mod\u00e8le \u00e9conomique avant de chercher des financements ou de scaler.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                                Bloc<\/th>\nQuestion cl\u00e9<\/th>\nM\u00e9thode de validation<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                                Segments clients<\/td>\nQui a r\u00e9ellement le probl\u00e8me ?<\/td>\nEntretiens avec les clients<\/td>\n<\/tr>\n
                                Propositions de valeur<\/td>\nPourquoi nous choisir plut\u00f4t que les alternatives ?<\/td>\nAnalyse des concurrents<\/td>\n<\/tr>\n
                                Flux de revenus<\/td>\nSont-ils pr\u00eats \u00e0 payer ?<\/td>\nTests de tarification \/ Pr\u00e9commandes<\/td>\n<\/tr>\n
                                Canal<\/td>\nO\u00f9 cherchent-ils des solutions ?<\/td>\nAnalyse du trafic des canaux<\/td>\n<\/tr>\n
                                Structure des co\u00fbts<\/td>\nPouvons-nous assurer la continuit\u00e9 des op\u00e9rations ?<\/td>\nProjections financi\u00e8res<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                                Cette liste de v\u00e9rification garantit que chaque hypoth\u00e8se est appuy\u00e9e par des preuves. Elle permet au startup de passer de l’intuition \u00e0 une prise de d\u00e9cision fond\u00e9e sur les donn\u00e9es.<\/p>\n

                                It\u00e9ration du mod\u00e8le \ud83d\udd04<\/h2>\n

                                Le Business Model Canvas n’est pas un document statique. C’est un objet vivant. \u00c0 mesure que vous collectez des donn\u00e9es, vous d\u00e9couvrirez que vos hypoth\u00e8ses initiales \u00e9taient fausses. Ce n’est pas un \u00e9chec ; c’est de l’apprentissage.<\/p>\n

                                  \n
                                • Pivot :<\/strong> Modifiez la proposition de valeur ou le segment client en fonction des retours.<\/li>\n
                                • Pers\u00e9v\u00e9rer :<\/strong> Doublez vos efforts sur les \u00e9l\u00e9ments qui fonctionnent.<\/li>\n
                                • Affiner :<\/strong> Ajustez les prix ou les canaux en fonction des indicateurs de conversion.<\/li>\n<\/ul>\n

                                  Revenez r\u00e9guli\u00e8rement au canevas. Une revue trimestrielle aide \u00e0 maintenir l’\u00e9quipe align\u00e9e sur la strat\u00e9gie actuelle. Elle pr\u00e9vient le \u00ab creep de fonctionnalit\u00e9s \u00bb et maintient l’attention sur le mod\u00e8le \u00e9conomique fondamental.<\/p>\n

                                  R\u00e9flexions finales sur la clart\u00e9 financi\u00e8re \ud83d\udcc9<\/h2>\n

                                  La clart\u00e9 concernant les revenus est la fondation de la durabilit\u00e9. En utilisant le Business Model Canvas, les fondateurs peuvent cartographier l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me de leur startup. Il met en \u00e9vidence les d\u00e9pendances, r\u00e9v\u00e8le les co\u00fbts cach\u00e9s et clarifie la mani\u00e8re dont la valeur est capt\u00e9e. Quand vous cessez de deviner et commencez \u00e0 valider, vous augmentez la probabilit\u00e9 de succ\u00e8s \u00e0 long terme.<\/p>\n

                                  Souvenez-vous que le canevas est un outil de communication tout autant que de strat\u00e9gie. Utilisez-le pour aligner votre \u00e9quipe, vos investisseurs et vos partenaires. Quand tout le monde comprend comment fonctionne la machine, l’ex\u00e9cution devient plus fluide. Concentrez-vous sur les connexions entre les blocs. Par exemple, si vous choisissez une relation client hautement personnalis\u00e9e, vos Activit\u00e9s cl\u00e9s et votre Structure des co\u00fbts doivent soutenir cela. Si vous choisissez un mod\u00e8le \u00e0 faible co\u00fbt, votre Proposition de valeur doit refl\u00e9ter l’efficacit\u00e9.<\/p>\n

                                  Commencez \u00e0 remplir le canevas d\u00e8s aujourd’hui. N’attendez pas le produit parfait. Commencez par une hypoth\u00e8se, testez-la et affinez-la. Le march\u00e9 vous dira la v\u00e9rit\u00e9 si vous posez les bonnes questions.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                  L’une des raisons les plus fr\u00e9quentes pour lesquelles les startups technologiques \u00e9chouent n’est pas un manque d’innovation, mais un manque de clart\u00e9 concernant la mani\u00e8re dont l’argent circule au sein…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1454,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Arr\u00eatez de deviner les revenus : guide BMC pour les startups technologiques","_yoast_wpseo_metadesc":"Apprenez \u00e0 valider les flux de revenus \u00e0 l'aide du Business Model Canvas. 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